Динамичный рост компании «Русское море» на отечественном рыбном рынке обеспечен постоянной диверсификацией бизнеса, инновациями в ассортименте и высоким уровнем качества продукции.
История развития группы компаний «Русское море» — классическая для отечественного предпринимательства. Все началось одиннадцать лет назад с торгового бизнеса. Но уже тогда основатели компании понимали, что самое интересное заключается не в торговле, а в собственном производстве, в создании своего продукта и бренда. Поэтому вскоре владельцы «Русского моря» начали строительство собственного предприятия по производству рыбопродуктов. А спустя несколько лет, продолжая развивать и торговлю, и переработку, компания открыла для себя новое направление — аквакультуру (выращивание рыбы), — которое хорошо развито во всех рыбопроизводящих странах и находится в полном упадке у нас.
Особенность российского рыбного рынка заключается в том, что он только начинает развиваться. При этом крупных игроков в отрасли не так уж много. И ту продукцию, которую можно увидеть, например, в московском магазине, вряд ли встретишь по всей стране. Как правило, в удаленных от столицы городах — Красноярске или Владивостоке — представлены другие производители, в основном региональные. Продукция же «Русского моря» сегодня продается на всей территории РФ, разве что кроме Тывы, Чукотки и Корякского автономного округа. И это было одной из главных целей создания национального рыбного бренда. Помимо того что ГК «Русское море» отвечает всем критериям, предъявляемым к российским компаниям-«газелям» (ее выручка превышает 500 млн долларов, оборот растет не менее чем на 30% в течение четырех лет, компания имеет положительную прибыль), «Русское море» — одна из немногих компаний в России, которым удалось создать узнаваемый федеральный бренд.
На потребительском рынке компания занимает среднюю и средне-высокую ценовую нишу, где многое решает качество продукта. Усилия, направленные на поддержание стабильно высокого качества продукта, на развитие новых продуктов и категорий, и составляют основу постоянного роста компании.
Незадолго до начала кризиса в компании вели речь о красивой круглой цифре — миллиард долларов выручки. Именно таких показателей «Русское море» намеревается достичь к 2011 году. Сегодня генеральный директор ОАО «Группа компаний “Русское море”» Дмитрий Денежкин, несмотря на сложную экономическую ситуацию, констатирует: «Мы уже пережили 1998 год, текущий кризис может замедлить наш рост, но не изменит ход событий». Одна из целей компании — стать глобальным игроком, который сможет на равных конкурировать с ведущими игроками мирового рыбного рынка.
— Последние два года российский рыбный рынок рос примерно на 20 процентов в год. При этом ваша компания обгоняла рынок, ежегодно прибавляя по 70 процентов. За счет чего это происходило?
— Предыдущие одиннадцать лет мы росли органическим путем, ни с кем не сливались и никого не поглощали. Рыбный рынок еще находится на начальном этапе своего развития, этим и объясняется его активный рост.
В целом рыбный рынок состоит из четырех важных направлений. Из них мы не занимаемся лишь рыболовством, зато участвуем в оптовой торговле рыбой как сырьем, в производстве потребительских продуктов и в аквакультуре. Такая позиция на рынке в достаточной степени уникальна, а развитие разных направлений делает наш бизнес более надежным, сбалансированным. При этом мы стремимся быть лидерами во всем — в выборе продукции, в ее качестве.
— Сколько в доходах вашей компании занимает торговля рыбой?
— Давайте правильно расставим акценты. Да, сегодня 70 процентов выручки нам дает торговля рыбой, 30 процентов — производство рыбной продукции и морепродуктов, и почти незаметен пока бизнес по аквакультуре. Но это не та картина, к которой мы стремимся.
— А как вы хотите расставить цифры?
— В идеале это 50 на 50: аквакультура и производство. Лет через пять торговый бизнес в нашей компании будет занимать гораздо меньшую долю. Посмотрите на любую торговую компанию, будь то зарубежная или российская, и увидите, что это не самый выгодный бизнес на свете — маржинальность крайне низкая, устойчивость позиций невысокая. Торговый бизнес — это прежде всего организационно-логистический бизнес. Существует ряд производителей: рыболовецкие компании или фермерские хозяйства, которые занимаются аквакультурой. Все эти люди имеют собственный формат бизнеса, в котором им удобно продавать продукцию. Допустим, рыбаки, которые вылавливают определенные виды рыб раз в году, хотели бы продать имеющийся объем сразу, получить деньги и заняться выловом других видов рыб. У аквакультурщиков иная ситуация: у них производство относительно стабильно в течение года, но сам цикл выращивания занимает от десятков месяцев до нескольких лет.
Потребители, которые находятся с другой стороны от торговой компании, имеют свои соображения по поводу того, как им удобно. Если мы говорим про торговые сети, то их мало интересует, вылавливают рыбу раз в году или каждый день. Торговле важно поддерживать широкий ассортимент, который должен поступать бесперебойно по определенной цене и желательно не от сотен компаний, а всего от нескольких. Поэтому торговая компания, которая имеет весь объем предложений и объем спроса, строит свой бизнес исключительно на сращивании одного с другим. Это организационный бизнес, где всегда придумываются ноу-хау — где, как и что подешевле купить и кому это подороже продать. Но в то же время никаких чудес с прибылями в таком бизнесе не существует, потому что рынок очень высококонкурентный.
— Почему?
— Потому что отсутствуют барьеры на вход в индустрию. Любая компания, являясь участником внешнеэкономической деятельности, может купить рыбу у ведущих мировых производителей, привезти эту рыбу в Россию, заплатить все таможенные платежи и продать ее, например, сетям. Другой вопрос, что конкуренция естественным образом ограничивает маржу, которая в торговле рыбой составляет два-три процента. Понятно, что существует не четко пропорциональная, но заметная связь между ценой продукции и маржей. На очень дешевых видах рыб — путассу или сельди — невозможно заработать столько денег, сколько, например, на охлажденном лососе. Тем не менее даже на самых выгодных позициях маржа не составит 50 процентов, такого не бывает ни в одной стране мира.
— Вы продаете только импортную рыбу?
— Мы являемся не только импортерами, но и крупнейшим в России оператором русской продукции, которая, кстати, продается еще и на экспорт. Мы готовы работать с разными поставщиками. Какое-то время назад, когда наша рыболовецкая промышленность была в худшем положении, нежели сейчас, объем импорта в процентном соотношении был больше. Сегодня соотношение доли импорта и производства составляет 70 на 30. Постепенно ситуация исправляется, производство отечественной рыбопродукции растет. Мы видим это по структуре наших операций. В дальнейшем доля русской продукции еще больше увеличится.
— За счет чего?
— Во-первых, мы сами идем в аквакультуру и становимся производителями. Во-вторых, торговать русской рыбой выгодно, в том числе за счет более простой логистики, отсутствия пошлин на рыбу и сложностей с таможенным оформлением. Наконец, в последнее время государство демонстрирует готовность совершать правильные шаги, которые могут привести к существенному увеличению производства рыбы в России. Это инициативы Госкомрыболовства по доставке всей выловленной в экономической зоне России рыбы в российские порты для таможенной очистки, поддержке строительства рыбоперерабатывающих предприятий в виде льготных кредитов и так далее. Естественно, это вызовет уменьшение доли импорта и дополнительный приток отечественной рыбы на рынок.
— Вы считаете, что российское и иностранное сырье сопоставимы по качеству?
— Большинство позиций не конкурируют друг с другом. Если мы говорим о лососевых, которые вылавливаются на Дальнем Востоке — кета, горбуша, кижуч, — то это та рыба, у которой нет прямых конкурентов. С охлажденным лососем, который импортируется из Норвегии, это никак не пересекается, потому что в нашу европейскую часть невозможно перевезти охлажденную рыбу с Дальнего Востока — не успеете. Кроме того, это не тот ценовой сегмент, это разная рыба, у нее другой вкус. Все, что импортируется из Юго-Восточной Азии, в России не может быть произведено — пангасиус, морепродукты, осьминоги. Впрочем, мидии, например, в небольшом количестве производятся на Дальнем Востоке.
— Где распространяется ваша продукция?
— По всей территории России. Если говорить о нашем торговом бизнесе, то мы имеем более 30 собственных торговых филиалов в крупных городах и семь закупочных: от Калининграда до Петропавловска-Камчатского, а теперь еще и в Китае.
«Инопланетное» качество
— Как вы решили начать производственный бизнес?
— Все началось одиннадцать лет назад. Братья Андрей и Максим Воробьевы — основатели компании — с первых дней ее существования задумывались о производственном бизнесе. Так с разницей в месяц появились «Русское море» (РМ), специализирующееся на производстве готовой к употреблению рыбной продукции, и Русская рыбная компания (РРК), занимающаяся трейдингом свежемороженой и охлажденной рыбы и морепродуктов.
Строительство рыбозавода в Ногинске мы начинали практически с нуля на месте старой советской овощебазы. Для нас важным было то, что во время кризиса, когда встал вопрос о том, как развиваться дальше, мы не остановились и продолжали строительство. Сегодня наш завод является не только одним из самых мощных в России, но и одним из самых продвинутых в технологическом отношении в Европе. А выручка «Русского моря» от реализации рыбопродукции в прошлом году составила около четырех миллиардов рублей.
— Красная икра, различные икорные продукты, пресервы из сельди, морепродукты, спреды — похоже, что все делают одну и ту же продукцию. Как вы боретесь с конкурентами?
— Наиболее сильные позиции у нас в деликатесной рыбе (семга, форель), икре лососевых и пресервах из сельди. Мы производим продукты в премиальном и «выше среднего» сегментах, а там важнее всего качество. Бренд — это замечательно, но важно понимать, что бренд трудно построить и крайне легко разрушить. Сила нашего бренда держится на качестве продукта. И здесь важна вся цепочка, от приобретения сырья до его конечной переработки.— Где вы закупаете сырье, например для пресервов из сельди?
— На наш завод из Норвегии поступает замороженное филе сельди в вакуумной упаковке. Мы не работаем на русском сырье, потому что невозможно обеспечить необходимое качество. Представьте, плывут два корабля в Северную Атлантику ловить сельдь — русский и норвежский, вроде бы одну и ту же селедку ловят. Но норвежский корабль быстро привозит эту рыбу, ее тут же перерабатывают, замораживают по современным технологиям, а русский корабль, которому исполнилось двадцать лет, плывет долго, и технологии переработки на нем используются устаревшие. Российская рыба хорошая, но как сырье для нашего производства она не годится. В принципе и такой продукт может кого-то устроить, но не нас, потому что мы высоко подняли планку качества, а для его обеспечения важна стабильность свойств сырья. Но самое главное, ни один русский рыбак не в силах помимо качества обеспечивать необходимые нам объемы, постоянные, в течение всего года.
В своих требованиях к качеству сельди мы продвинулись так далеко, что последние два года даже отправляем технологов в Норвегию. Они встречают каждый пароход, который плывет с рыбой, смотрят, как ее разделывают, как замораживают, затем вешают на понравившийся товар ярлычки — куплено для компании «Русское море». Мы ничего не покупаем не глядя, сырье выбираем только сами.
Если подвести итог, то лосось к нам попадает из Норвегии, морепродукты — со всего мира, например из Юго-Восточной Азии. Русское сырье тоже в компании есть, в основном это икорные продукты.
— Только ли тщательный подбор сырья вы расцениваете как главный инструмент в борьбе за качество?
— Да, но при этом важно понимать, что у нас пищевое производство, поэтому существуют очень жесткие требования по санитарным нормам. Это касается всего — и сырья, и качества воды, и чистоты. У нас на заводе имеется собственная лаборатория, где проводятся серьезные исследования, есть своя служба очистки, сложные системы кондиционирования, водо— и воздухоподготовки. Вся технологическая культура нашего производства стоит сумасшедших денег и выглядит порой «инопланетной». Но мы можем себе это позволить — мы зарабатываем достаточно денег, много лет строили бренд и ни в коем случае не хотим его потерять. А те компании, у которых нет настоящего бренда, продают кусок красной рыбы в простом пластиковом пакете, и не имеют ни желания, ни возможностей соответствовать международным стандартам.
— Какие технологии вы используете?
— Раньше, в советские времена, при изготовлении рыбопродуктов в основном использовали технологию консервирования, сейчас ей на смену пришло пресервирование. В первом случае продукт нагревается и герметично упаковывается. Однако все знают недостаток консервов: при нагреве погибает не только плохая, но и хорошая микрофлора, полезные микроэлементы, уничтожается сам вкус. И вместо рыбы получается каша. При пресервировании, которое используем мы, развитию болезнетворных организмов препятствует хлорид натрия, или поваренная соль. Кроме того, существуют и другие химические вещества, которые допустимо использовать с тем же эффектом, но они стоят дороже и поэтому используются редко.
— В дальнейшем вы намерены расширять свою ассортиментную матрицу или, наоборот, сосредоточитесь на какой-либо конкретной позиции?
— Мы не стремимся занять, допустим, в нише красной рыбы стопроцентную долю. Во-первых, потому что это невозможно, а во-вторых, отдельные сегменты рынка являются локомотивами роста лишь определенное количество времени. Даже если красная рыба активно росла последние годы, то будет ли она так же расти через три года — неизвестно. Мы намерены обеспечивать свой рост за счет новых продуктов в тех сегментах, где нас не было или мы были совсем маленькими.
— Икра мойвы — один из примеров такого быстрого роста?
— Да, и уменьшать ассортиментную линейку в поисках резервов эффективности наша компания не собирается. Мы находимся на новом этапе, и нам нужны новые продукты: сурими, спреды, то есть пасты и кремы из морепродуктов. Мы будем развивать и наши старые добрые локомотивы — продукты из красной рыбы и красной икры.
Будущее за аквакультурой
— В прошлом году вы купили форелевое хозяйство в Карелии. Почему вы решили заниматься аквакультурой?
— Это объективный процесс. По всему миру существует тренд, направленный в сторону аквакультуры. Просто рыбаков, которые только ловят рыбу, практически уже не осталось, все самые успешные компании сами ее выращивают. Поймать рыбу становится все труднее и дороже, поэтому люди не ждут милостей от природы, а пытаются организовать производство своими силами.
Потенциально этот бизнес крайне интересен, и именно в России. Наша страна обладает уникальными водными ресурсами, и их разнообразие огромно. Можно выбирать, какие виды рыб выращивать, причем сегодня этой индустрии в стране практически не существует, несмотря на то что добавленная стоимость в ней высока.
— А как обстоят дела с аквакультурой в других странах? Каковы доходы у крупных игроков?
— Есть замечательная компания Marine Harvest, в рыбной отрасли это одна из самых крупных компаний по размерам выручки и рыночной капитализации. Они поставляют рыбу и морепродукты более чем в 70 стран, но основные их доходы идут от выращивания рыбы. Маржинальность у этого бизнеса высокая. Чистая прибыль в Европе составляет порядка 10 процентов.
— А какие виды рыб в основном выращивают?
— Лососевые, форель, семга, карп, тилапия и пангасиус. А существуют виды рыб, которые только вылавливаются. Никто не пробует выращивать сельдь. Во-первых, в природе ее много, во-вторых, цена на нее не такая высокая, чтобы ее было выгодно выращивать. Карелия, которая является лидером в России по производству лососевых видов рыб, в прошлом году вырастила 8–9 тысяч тонн. А объем импорта выращенной рыбы из Норвегии составил порядка 80 тысяч тонн. Почувствуйте разницу. Самый крупный карельский игрок вырастил едва ли тысячу тонн.
— Какие задачи вы перед собой ставите в развитии этого проекта?
— Аквакультура — это интересный бизнес с хорошими показателями, но для большой компании он начнется с цифры в 10 тысяч тонн производства в год. Мы поставили перед собой задачу построить компанию, которая одна была бы больше, чем вся рыбная промышленность Карелии. Амбициозно? Весьма, но это можно сделать, потому что это очень перспективный регион и надо лишь все правильно организовать.
— Насколько капиталоемкий этот бизнес?
— Все зависит от того, сколько вы хотите вырастить рыбы. Если 10 тысяч тонн, то здесь следует говорить об инвестициях в десятки миллионов долларов. И важно помнить, что полный цикл производства от пятиграммового малька до трехкилограммовой рыбы занимает минимум три года. Затраты связаны со всем. Когда вы приезжаете на озеро, где до вас ничего не было, нужно задуматься о том, где построить береговую базу, где будет переработка, может быть, надо построить для нее цех, какая там дорога — в Карелии дороги не самые лучшие на свете, — откуда взять рабочую силу, потому что до ближайших населенных пунктов далеко. Надо купить садки, надо купить катер или пароход, чтобы отвозить корм, и так далее.
— Получается, деньги приходится закапывать сегодня, а финансовый результат будет как минимум через три года. Не выгоднее ли построить новый завод?
— В связи с кризисом мы немного пересмотрим свои планы, но в целом мы не оцениваем лишь сиюминутную выгоду. Эти виды бизнесов хороши вместе, мы становимся сильнее, развивая их комплексно.
— Что будете делать с выращенной форелью?
— Форелевая икра целиком пойдет на наше производство. Что касается самой форели, то пока ее слишком мало, пока мы ее не будем перерабатывать. Когда мы выйдем на значительные объемы, то можно будет говорить о появлении нашего нового производственного комплекса, например в Санкт-Петербурге или Ленинградской области.
Устойчивость важнее скорости роста
— Какова финансовая политика вашей компании?
— Мы были первыми в отечественной рыбной отрасли, кто выпустил публичные долговые инструменты, рублевые облигации, и начал делать консолидированную отчетность по стандартам МСФО. Компания, которая первая готовится выйти на IPO, — опять-таки мы. Поэтому мы имеем достаточно высокий рейтинг у кредитных организаций и у страховых компаний. В рыбной отрасли крупнейшие европейские поставщики традиционно работают с экспортными страховыми агентствами, которые скрупулезно относятся к проверке контрагентов. Так вот, мы успешно доказали им свою надежность как партнера и имеем самые большие лимиты торговых операций из отечественных компаний.
Однако нам предоставляют товарные кредиты только под контракты с крупными поставщиками, и таких закупок меньше трети. Основную часть сырья приходится брать за живые деньги или даже по предоплате. При этом сначала купленную продукцию надо привезти на завод, переработать, затем развести ее по всей стране, продать. И как только в этой цепочке появляются торговые сети, то возникают отсрочки платежей, где-то меньше, где-то больше. В результате мы оказываемся тем самым игроком, который выплачивает живые деньги сразу, но получает их обратно через длительное время. По этой причине финансирование нашей деятельности — это ключевой, жизненно важный вопрос.
— Насколько вы зависимы от внешнего финансирования?
— Мы росли, опираясь на заемные средства. Теперь в связи с финансовым кризисом заемных денег стало меньше, и они стоят дороже. Мы ощутили кризис уже в июне, при прохождении оферты по рублевым облигациям. Можете себе представить, что значит проходить оферту на неделе, когда сначала «Арбат Престиж» не смог выкупить свои облигации, потом производитель картона «Готек» и другие компании. Несмотря на эти мрачные истории, нам предъявили к выкупу только порядка 30 процентов выпуска. Более того, в тот же день мы вернули все бумаги обратно на рынок без дисконта. Разумеется, мы были вынуждены заплатить высокую цену. Если при размещении ставка купона была 9,5 процента, то при оферте нам пришлось установить ее на уровне 12,7 процента. На том рынке, который был и есть, это хороший результат. Но сейчас все ухудшилось: банки выставляют дополнительные требования по предметам обеспечения, залогам и увеличивают кредитные ставки. Привлечь деньги в виде займов стало достаточно трудно. Поэтому мы будем расти медленней, сокращая свою потребность во внешних деньгах, пожертвуем скоростью роста в пользу большей устойчивости компании.
— А как вы собираетесь привлекать ресурсы в дальнейшем? Откажетесь ли теперь от планов по выходу на IPO?
— IPO не главное, это не цель, а метод. Наша цель — финансовые результаты, которые хотят видеть акционеры. Публичность оказывает на компанию дисциплинирующее действие, и мы заинтересованы в этом. Иначе быть не должно, ведь мы лидер на российском рыбном рынке, и не только по объемам продаж. Мы будем готовы выйти на IPO уже в 2009 году, но в связи с кризисом неизвестно, будет ли готов к этому рынок.
— Как изменятся ваши планы в связи с наступившим кризисом?
— До конца 2008 года они не изменятся. Возможно, в следующем году на отечественном рыбном рынке произойдет незначительная коррекция — рост замедлится и вместо 15–20 процентов будет в пределах 10–15 процентов, но это вовсе не означает, что рынок вообще перестанет расти или мы станем работать в убыток. Мы уверены: к концу нынешнего года наш собственный рост по выручке окажется пусть не 70 процентов, но более 50 процентов, потому что уже конец осени, а никакого снижения потребительской активности пока не заметно.
Сегодня мы в первую очередь обращаем внимание на прибыльность нашего бизнеса. То, что мы пытаемся делать, — минимизировать расходы. Это обычные меры, как у всех. Мы смотрим, какой персонал можно не набирать, какие подразделения эффективнее работают на финансовый результат, а какие убыточны. Мы смотрим на производительность труда и думаем, как ее увеличить.
Возможно, мы замедлим рост в аквакультуре — это очень капиталоемкий бизнес с длительными сроками окупаемости. Однако стратегически это направление является очень важным. Может, именно аквакультура, требующая сегодня больших инвестиций, вскоре будет приносить максимальную прибыль компании.
— Судя по вашему настроению, вы спокойно воспринимаете кризис…
— Не хочу сказать, что кризис окажет благоприятное воздействие на экономику и, в частности, на нашу компанию. Но мы достаточно позитивно оцениваем свою возможность этот кризис пережить. Во-первых, у нас хорошая индустрия, мы производим продукты питания, а люди никогда не прекратят есть. Возможно, они станут есть меньше дорогой рыбы и перейдут на более дешевый ассортимент, но мы производим продукцию в разных ценовых категориях. Во-вторых, мы не являемся инвестиционным банком, а занимаемся реальным бизнесом. И именно производство сможет пережить любой кризис. В-третьих, в своей отрасли мы явные лидеры и наши финансовые позиции довольно устойчивы. Проблемы, которые возникнут в кризис у нас, мы сможем решить более успешно, чем наши конкуренты.
— Какие конкретные антикризисные меры правительства были бы нужны вашей компании?
— Наиболее яркое проявление кризиса для нас — это ограничение доступа к заемным деньгам. Понятно, что хотелось бы, чтобы государство, выделяя деньги на поддержку банковской системы, довело этот процесс до логического завершения. Правительство говорит, что деньги в банковскую систему начали поступать, но до конечных потребителей, до предприятий, которым эти деньги нужны, они пока не доходят. Если государство планирует поддержку отечественных компаний, то нам бы хотелось видеть это в виде более легкого доступа к заемным деньгам.
— Думали ли акционеры вашей компании о продаже своего бизнеса, например тем же крупным норвежским компаниям?
— Прошу не считать меня излишне амбициозным, но через пять лет мы будем решать вопрос не о продаже нашей компании, а о приобретении кого-то. По одной простой причине: например, компания Marine Harvest имеет самую большую капитализацию в отрасли — порядка 2,5 миллиарда долларов. Ее нельзя сравнивать с Nestle или Coca-Cola, рыбная отрасль в мире не настолько консолидирована. Поэтому с нашим ростом через несколько лет никакой стратегический инвестор не в состоянии будет нас купить. Я имею в виду деньги из отрасли. Деньги, которые могут прийти откуда-нибудь еще, например нефтяные, конечно, возможны, и в большем количестве, но зачем нефтяному бизнесу приобретать другой бизнес с более низкой маржинальностью? Так что приход новых крупных игроков на рынок маловероятен.
